一直以來有一種論調(diào)是，在存量市場上快速跑馬圈地的新經(jīng)濟(jì)公司并沒有創(chuàng)造什么價值，理由是一沒有拉動GDP的增長，也有沒有創(chuàng)造需求，他們的高速發(fā)展只是在創(chuàng)新商業(yè)模式。最為典型的就是互聯(lián)網(wǎng)公司。

近期一家快速增長的酒店管理公司OYO酒店，就以迅雷不及掩耳之勢橫掃了單體酒店市場。短短一年半時間，OYO酒店共進(jìn)駐全國320座城市，上線近10000家酒店，客房數(shù)近45萬間。

在快速發(fā)展過程中，OYO酒店不僅提升了加入酒店的入住率的問題，也解決了近萬家單體酒店的門店改造、日常運營優(yōu)化等問題，為用戶提供了高質(zhì)量的住房服務(wù)。這一系列效果恰恰是對單體酒店這個存量市場的重新激活。

用酒店運營新思維，培養(yǎng)專業(yè)人才

OYO酒店的崛起給行業(yè)帶來了新模式，同時也帶來了新的酒店運營思維。而酒店大學(xué)做的就是把這些新思維輸送給一線酒店員工和全國的酒店業(yè)主。

自１月OYO酒店大學(xué)西安培訓(xùn)基地揭幕以來，院長張宇的腳步就沒有停下來過，全國的人員培訓(xùn)在馬不停蹄地進(jìn)行中。

張宇主導(dǎo)的核心培訓(xùn)課程叫做“酒店經(jīng)營思維提升”。作為出身傳統(tǒng)酒店業(yè)的行家，張院長通過將“位置、產(chǎn)品、服務(wù)、價格”作為酒店經(jīng)營的基礎(chǔ)要素進(jìn)行拆解分析，幫助一線運營人員從四要素入手提升單店運營能力，“改善店招和指引提升顧客進(jìn)入性、改善產(chǎn)品提升客戶體驗、根據(jù)顧客居停時間改善服務(wù)、改善房型房價體系提升經(jīng)營能力”。

通過這樣的培訓(xùn)，張宇希望酒店運營人員能夠真正的從技術(shù)層面和精神層面理解顧客選擇邏輯，酒店運營的核心是從客戶的需求出發(fā)，只有從客戶需求出發(fā)去思考酒店運營，不斷地改善自己，才能得到顧客持續(xù)復(fù)購帶來更好收益，同時贏得業(yè)主的認(rèn)可。

以２月１５日一場在重慶開展的酒店大學(xué)培訓(xùn)為例，張宇提出問題：在很多人的認(rèn)知中，幫一家開了多年的酒店提升收益，一定是需要大修大補(bǔ)的。但同樣的一家店，在不大改的情況下，有沒有辦法提升收益呢？

“有，那就是運營思維的改變！“舉個例子：一家２９１間客房的經(jīng)濟(jì)型酒店，共設(shè)計了１１個房型價格，在２０１６年實現(xiàn)了ｒｅｖｐａｒ１５５元和ＯＣＣ６７％的業(yè)績，經(jīng)過房型房價體系調(diào)整后，將可替代的房型進(jìn)行整合并適當(dāng)調(diào)價，將房型價格收縮為５種，價格體系一目了然，幫助顧客更快作出符合需求的決策，同時優(yōu)先銷售好產(chǎn)品，客戶體驗也得到了有效提升，２０１７年實現(xiàn)了ｒｅｖｐａｒ１７８元和ＯＣＣ８５．２％的成績。

另一個更具代表性的現(xiàn)象在于，同樣的一家酒店房間狀態(tài)不一，但９成的的酒店業(yè)主會傾向于優(yōu)先售賣最差的５間客房，這種貪小利的想法會導(dǎo)致用戶體驗越來越差。而OYO酒店則正在從理念上，幫助酒店業(yè)主樹立正向思維，也就是優(yōu)先把更好的產(chǎn)品賣給消費者。

“OYO酒店的精細(xì)化運營，簡而言之，就是改變業(yè)主的經(jīng)營思路、調(diào)整定價策略，通過提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，讓用戶體驗不斷提升，賺到錢之后再去反過來改善酒店的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)入良性循環(huán)，這符合“服務(wù)利潤鏈”的法則。“張宇總結(jié)道。

用低成本彌補(bǔ)單體酒店不足，提升經(jīng)營效益

公開資料顯示，目前酒店連鎖化程度僅為6%，超過4700萬間的客房困頓在資金與物業(yè)的雙重制約下，平均入住率普遍低于40%，在規(guī)模化的連鎖品牌與本地星級酒店的夾縫中求生存。

從上圖可以看出，城市中的單體酒店問題集中在酒店運營標(biāo)準(zhǔn)化、人員管理系統(tǒng)化、營銷推廣品牌化、人員服務(wù)專業(yè)化等幾個方面，各象限的酒店所表現(xiàn)出來的特征不同。

“原來店里的員工文化不高，我也不夠?qū)I(yè)，但是對于我這種30間客房的體量，招一個酒店經(jīng)理又不劃算。”談到OYO酒店的時候，寧波的酒店業(yè)主邱先生說到，“OYO酒店派過來的OP(商業(yè)伙伴，相當(dāng)于駐店經(jīng)理)，幫助到我很多，現(xiàn)在前臺在他指導(dǎo)下已經(jīng)可以操作線上渠道了。”

據(jù)邱先生表示，線上客源在加入OYO酒店3個月后，從0提升到了20%。邱先生是第三象限酒店主的一個縮影，他們是數(shù)量最大，問題最多的群體。大部分只有20-40間客房，不僅硬件年久失修，服務(wù)也還停留在手工帳的時代，酒店業(yè)主往往就是身兼店長、前臺、保潔等多個身份的“救火員”。

溫州的張總手里5家酒店都選擇與OYO酒店合作，“別看我之前開了5家酒店，但是我也不可能像OYO酒店一樣去投高鐵、電梯廣告，現(xiàn)在本地競爭越來越激烈，蛋糕就是這么大，新客的成本是越來越高啊。”

可以看出，在新的市場下，所有單體酒店業(yè)主的想法都一樣：以最低成本彌補(bǔ)自身軟硬兩端的不足，提升酒店入住率與營收。然而面對動輒幾百萬的傳統(tǒng)酒店加盟門檻，只能作罷，然而OYO酒店的出現(xiàn)無疑給了他們新的希望。